近幾年，中國石油化工集團(tuán)西北分公司跨入了快速發(fā)展的軌道。
2005年，生產(chǎn)原油420萬噸，實(shí)現(xiàn)利潤46.63億元，與2004年生產(chǎn)原油358萬噸、實(shí)現(xiàn)利潤17.80億元相比，效益猛增了160％以上。
今年上半年，其經(jīng)營指標(biāo)再創(chuàng)新高，產(chǎn)品銷售收入62.07億元，實(shí)現(xiàn)利潤42.23億元，完成年度預(yù)算的77％，同比收入增加34.38億元，利潤增加27.22億元。
找到開啟效益之門的金鑰匙
近年來，在國內(nèi)石油需求快速增長的大勢之下，作為油氣生產(chǎn)的重要企業(yè)，西北分公司理所當(dāng)然地?fù)?dān)負(fù)起了中國石化上游板塊增儲(chǔ)上產(chǎn)的重任，順理成章地追求原油產(chǎn)量的最大化。
如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量的最大化，如何實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展？通過卓有成效的工作，充分發(fā)揮好自身的優(yōu)勢，對于西北分公司來說，這無疑具有決定性意義。
在中國石化上游企業(yè)中，西北分公司是一個(gè)組建時(shí)間相對較短的石油生產(chǎn)企業(yè)，與東部一些油田企業(yè)相比，無論在油氣資源上還是在運(yùn)行體制、管理機(jī)制上都有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。
首先在油氣資源上，1997年，西北分公司在塔河地區(qū)奧陶系獲重大油氣突破，發(fā)現(xiàn)了我國油氣勘探史上具有里程碑意義的古生界海相碳酸鹽巖超億噸級整裝大油田——塔河油田。至今，西北分公司已累計(jì)探明14個(gè)油氣田，作為主力油田的塔河油田累計(jì)探明石油地質(zhì)儲(chǔ)量達(dá)6.4億噸，天然氣地質(zhì)儲(chǔ)量590億立方米?，F(xiàn)已開發(fā)9個(gè)油氣田，共有生產(chǎn)油井342口。
二是在運(yùn)行體制上，西北分公司積極推行由名列世界500強(qiáng)前茅的美國通用公司首創(chuàng)，目前被國際上大多數(shù)知名企業(yè)推廣應(yīng)用的扁平化管理體制，實(shí)行分公司－廠－隊(duì)三級管理，消除了企業(yè)管理人浮于事的沉重包袱，確保了西北分公司原油生產(chǎn)由最初的5萬噸，到2006年形成472萬噸的年生產(chǎn)能力，始終保持著精干的體制、精干的機(jī)構(gòu)、精干的隊(duì)伍，到2006年公司在冊職工不足3000人。
三是在管理機(jī)制上，塔河油田是一個(gè)開放的市場，在油田建設(shè)上西北分公司發(fā)揮市場競爭機(jī)制，通過改革“關(guān)停并轉(zhuǎn)”企業(yè)內(nèi)部大而全、小而全的服務(wù)性隊(duì)伍，按照“公開、公平、公正”的市場運(yùn)行規(guī)則，打開油田經(jīng)營管理的市場大門，使國內(nèi)外、中國石化系統(tǒng)內(nèi)外優(yōu)秀的技術(shù)力量、優(yōu)秀的施工隊(duì)伍參與到油田建設(shè)中來，形成規(guī)范有序的市場競爭機(jī)制。到2006年在西北分公司塔河工區(qū)已有39個(gè)專業(yè)承包商、456支隊(duì)伍，今年上半年西北分公司招議標(biāo)比率達(dá)到了95％以上。
西北分公司依靠出色的工作，終于使自身具備了豐厚的油氣資源基礎(chǔ)、扁平化的管理體制、規(guī)范有序的市場化運(yùn)行機(jī)制這樣一些令人稱道的優(yōu)勢，加上前段時(shí)期國際原油價(jià)格持續(xù)走高，國內(nèi)原油供不應(yīng)求的態(tài)勢，對于西北分公司這樣一個(gè)油氣生產(chǎn)的重點(diǎn)企業(yè)來說，責(zé)無旁貸地要擔(dān)當(dāng)起油氣資源生力軍的重任。
然而，面對成績，面對優(yōu)勢，西北分公司的領(lǐng)導(dǎo)班子卻保持著清醒的頭腦。公司經(jīng)理焦方正說，石油企業(yè)能否最終實(shí)現(xiàn)可持續(xù)快速發(fā)展，最根本的還是要看其科技和管理上有沒有創(chuàng)新，有沒有優(yōu)勢，能不能在追求產(chǎn)量最大化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)效益最大化。
既要追求產(chǎn)量的最大化，還要追求效益的最大化，焦經(jīng)理的話道出了西北分公司的更高追求。
如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量最大化與效益最大化的和諧統(tǒng)一？西北分公司通過研究和探索，最終找到了開啟這座效益大門的金鑰匙——全面預(yù)算管理。
把資源投向最能增值的環(huán)節(jié)
全面預(yù)算管理是精細(xì)化管理的核心方法之一，其最大的功能是實(shí)現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，樹立“運(yùn)營財(cái)務(wù)”的新理念，把資源投向價(jià)值鏈中最能增值的環(huán)節(jié)。在中國石化加強(qiáng)管理、內(nèi)涵發(fā)展的總體要求之下，股份公司油田勘探開發(fā)事業(yè)部在油田企業(yè)開始推行全面預(yù)算管理。
2004年西北分公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子上任后，確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，全面實(shí)施預(yù)算管理”的新理念，把日常的預(yù)算管理作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。確立“以預(yù)為先，面向未來分解生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，全過程抓預(yù)算”的新理念，積極推進(jìn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)改革，成立會(huì)計(jì)核算中心，實(shí)行分公司一級核算管理，實(shí)現(xiàn)了分公司資金集中管理。
與此同時(shí)，完善了以成本管理、資金管理、價(jià)稅管理、資產(chǎn)管理為主要內(nèi)容的財(cái)務(wù)管理框架，突出了預(yù)算管理在企業(yè)管理中的核心地位，財(cái)務(wù)工作邁出了由核算型向管理型轉(zhuǎn)變的步伐。該公司通過制定“1211”經(jīng)營管理法則，明確持續(xù)推進(jìn)全面預(yù)算管理“一條主線”，完善投資成本管理和生產(chǎn)成本管理“兩項(xiàng)體系”，落實(shí)一本內(nèi)控手冊強(qiáng)化生產(chǎn)經(jīng)營過程管理，運(yùn)用ERP這一系統(tǒng)將企業(yè)人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等資源充分調(diào)配和平衡。
這一系列措施和制度確保了該公司預(yù)算指標(biāo)客觀公正，易于全員、全方位、全過程推進(jìn)全面預(yù)算管理，解決了過去主要以價(jià)值量預(yù)算為主線，主要由經(jīng)營管理人員參與，預(yù)算編制與生產(chǎn)運(yùn)行聯(lián)系不夠緊密，制定出的預(yù)算目標(biāo)的價(jià)值量與工作量、實(shí)物消耗量不匹配，造成經(jīng)營預(yù)算和生產(chǎn)實(shí)際不相符，約束力不強(qiáng)，無法在生產(chǎn)過程中全面體現(xiàn)以效益為中心的原則等問題，從而實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)量和效益的統(tǒng)一。
2004年，西北分公司年原油探明儲(chǔ)量首次突破2億噸，為前3年之和。2004年～2005年新增探明儲(chǔ)量達(dá)到了3.34億噸，占西北分公司累計(jì)探明儲(chǔ)量的52％。兩年生產(chǎn)原油778萬噸，占“十五”原油總產(chǎn)量的50％。與此同時(shí)，通過深入開展全面預(yù)算管理，2005年西北分公司預(yù)算安排生產(chǎn)操作成本7.48億元，實(shí)際生產(chǎn)操作成本控制在6.25億元，每噸原油的實(shí)際操作成本為635.94元。2006年該公司在措施井比上年增加的情況下，以全面預(yù)算管理掌控全局，通過方案的優(yōu)化、工藝的改進(jìn)、技術(shù)的創(chuàng)新，1～8月噸油生產(chǎn)成本控制在單位完全成本預(yù)算607.3元以內(nèi)的603.11元。
